+31 6 53 62 75 85 info@2pS.org
Follow us:

Cases

Een COO positie anders invullen …

Case
  • Een directieadviseur stelt mij voor aan een van diens relaties, een CEO van een technisch dochterbedrijf van een concern. Die zoekt ter uitbreiding van de directie een COO om per onmiddellijk de verantwoordelijkheid voor de fabricage over te nemen. De search daarnaar is gestart en naar mijn advies daarover wordt gevraagd. De functie wordt nu nog niet als full time ingeschat, maar kost meer tijd dan de ruim 2 dagen, die ik op dat moment beschikbaar ben, om in de fabriek te kunnen zijn.

    Werkomgeving
    Een al lang bestaand bedrijf, dat de meeste onderdelen en halffabricaten importeert uit het Verre Oosten, deze in NL assembleert en verkoopt aan dealers. Jaarlijks worden producten vernieuwd en tientallen verschillende modellen geproduceerd. Het gaat om honderdduizenden exemplaren per jaar.

    Probleemstelling
    Er zijn klachten over de assemblage afdeling. In de ogen van de directie en ook de holding is dat een belangrijke oorzaak van de mindere prestaties van het geheel. De COO moet de situatie analyseren en bijstellen. Tot nu toe heeft men personen gesproken, die teveel adviseur en te weinig manager zijn en/of onvoldoende begrip (respect is misschien een beter woord) toonden voor de positie van het bedrijf.

    Rol
    Afgesproken wordt, om eerst 2 weken rond te kijken: alle leden van het management team te spreken, de fabriek te leren kennen, feiten te bestuderen. Daarvan wordt verslag gedaan aan het voltallige team op een al geplande heidag. Daarna zien we verder.

    Oplossing
    De rondgang levert veel op. Men is open in de gesprekken. De waardeketen van het bedrijf wordt getekend met ieders relatieve bijdrage daarin. Enkele voor de hand liggende conclusies rollen daar al uit. Een prima dialoog ontstaat op de heidag. In plaats van COO, wordt ik adviseur/coach van elk management teamlid inclusief de directie. Dat bespaart mij de lijn verantwoordelijkheden, die nu eenmaal bij een COO positie horen, waardoor ik meer tijd heb voor verdere analyse en verbetervoorstellen. Erg belangrijk is, dat dit alle bestaande verantwoordelijkheden in tact laat en niemand zich hoeft in te stellen op een ‘nieuwe’ COO het zittende management moet met elkaar de problemen de baas worden. Waarvoor ze immers zijn aangesteld. Een assisterend team wordt gevormd, waarin uit elke afdeling een slim staflid part time wordt afgevaardigd om namens diens manager zaken uit te zoeken en mee te denken aan de beste oplossingen voor het bedrijf. Verschillende sessies als de heidag volgen, waarin inzichten worden gedeeld en kritisch besproken.

    Resultaat
    Niet de zichtbare fabricage afdeling is de zwakke schakel in de productieketen. De productontwikkeling moet zich vooral beteren. Inzicht in ieders bijdrage aan de waardeketen leidt tot een bijgesteld inzicht in verbetermogelijkheden van de gehele organisatie. De COO search wordt bijgesteld aan de hand van dat inzicht. Het is de opdrachtgever èn mij prima bevallen, dat ik juist niet als COO functioneerde, maar als monitor en adviseur van allen het gesprek over de totale organisatie faciliteerde. Na zes maanden werd de nieuwe COO aangesteld.

2pS-Case